Organisatie APK: zó werk je aan een betrouwbare organisatie

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Dat ondervinden organisaties vaak aan den lijve, met alle nadelige gevolgen van dien. Want als het schort aan betrouwbaarheid, is dat slecht voor het succes en slecht voor de mensen. Jan Merton en Nico de Leeuw weten hoe je werkt aan betrouwbaarheid. Ze schreven er een boek over: Organisatie APK. Het zou maar zo het boek kunnen zijn dat leidt tot een omslag in denken.

Tekst Lydia Lijkendijk

Jan Merton en Nico de Leeuw ontmoetten elkaar ongeveer 16 jaar geleden bij woningcorporatie Rochdale. Destijds niet echt het toonbeeld van een betrouwbare organisatie. De meeste Nederlanders zullen zich herinneren dat de toenmalige bestuurder corrupt was en in een Maserati reed op kosten van de zaak. De Leeuw had, vanuit zijn functieals communicatie-expert en woordvoerder, de moeilijke taak om de mediacrisis in te dammen. In die periode ontmoette hij daar communicatieadviseur Jan Merton, die er na een burn-out gedurende een poosje aan het re-integreren was. ‘Wij konden heel goed praten over het communicatievak’, zegt De Leeuw. En schrijven kunnen ze ook goed samen, zo blijkt uit hun boeken Communicatie en Ethiek uit 2018, nu opgevolgd door Organisatie APK.

Definitie

In beide boeken gaat het om betrouwbaarheid. Want als je betrouwbaar bent, is de kans groot dat je daarvoor vertrouwen terugkrijgt en succesvol wordt. Het is het stokpaardje van de auteurs. Gevraagd naar wat betrouwbaarheid is, zegt Merton: ‘Dat is moeilijk in één zin te zeggen, omdat alles in een organisatie er invloed op heeft. Maar als je onbetrouwbaar bent, merkt iedereen het meteen.’

Het is slecht gesteld met de betrouwbaarheid in onze samenleving, stelt De Leeuw. ‘Nepnieuws, polarisatie, het houdt niet op. Edelman, een groot Amerikaans PR-bureau, doet jaarlijks een groot onderzoek naar vertrouwen in de samenleving in 28 landen. Ze kijken daarbij naar overheden, instituten en organisaties. De Edelman Trust-barometer gaat elk jaar omlaag, het is zorgwekkend. Betrouwbaarheid is écht een issue als we willen voorkómen dat we helemaal naar de ratsmodee gaan.’

Maserati

In hun boek onderscheiden Merton en De Leeuw zes aspecten waaraan betrouwbaarheid is op te hangen in een organisatie: kernopdrachten, producten en diensten, bedrijfsprocessen, intern gedrag, extern gedrag en communicatie. ‘Overal moet het in orde zijn’, zegt Merton. ‘Wat ‘in orde’ betekent, verschilt per organisatie. Maar als er ergens iets fout gaat, ben je onbetrouwbaar’, stelt hij. ‘Kijk maar naar Rochdale. Ze hebben huizen voor mensen die zelf geen huis kunnen kopen, en ze doen allerlei goeds voor huurders. Maar daar had destijds niemand het over. Het ging ruim zes jaar lang over ‘de maserati-man’.’

De Leeuw: ‘Betrouwbaarheid is een breed begrip. Het gaat over vakmanschap, competentie, processen, je product en gedrag. Zodra er sprake is van mismanagement, ben je niet betrouwbaar. En als iemand op de werkvloer zich misdraagt, ben je ook niet betrouwbaar. Alles moet kloppen. Op jouw afdeling en ook op alle andere afdelingen.’

En als alles lijkt te kloppen, ben je niet klaar. ‘Betrouwbaarheid is geen diploma dat je aan de muur hangt’, zegt De Leeuw. ‘Je moet het onderhouden in een steeds sneller veranderende wereld.’

Missie

Elke medewerker levert op zijn eigen manier een bijdrage aan een betrouwbare organisatie. Merton: ‘Het aspect ‘kernopdracht’ is het belangrijkste om aan te werken. Dat is je missie, die je moet doorvertalen naar de hele organisatie. Elke leidinggevende en elke medewerker dienen bezig te zijn met die missie, ervan doordrongen te zijn – al stop je de hele dag brieven in enveloppen.’

Verandering

Merton haalt Philips als voorbeeld aan. ‘Vroeger waren ze bedreven in het maken van huishoudelijke apparatuur …’ De Leeuw: ‘Toen waren ze ook nog heel betrouwbaar. Mijn scheerapparaat gaat al twintig jaar mee.’ Merton: ‘En als het ding binnen de garantie stuk ging, kon je de klantenservice bellen, dan kreeg je een nieuwe. Philips richt zich tegenwoordig op apparatuur voor de gezondheidszorg. Een aantal jaren geleden nam Philips een bedrijf over dat slaapapneu-apparaten maakt. Maar het schuimrubber in de apparaten was niet medisch getest, was mogelijk kankerverwekkend en bezorgde mensen zelfs gezondheidsschade.’ De Leeuw: ‘Met als gevolg wereldwijde reputatieschade! Ze moesten anderhalf miljoen apparaten terugroepen en ze hebben er veel ellende van gehad.’

‘Daar gaat het om’, zegt Merton. ‘Als de missie van een organisatie verandert, en gezondheid in het geding is, dan is het van belang dat de veiligheid van patiënten honderd procent is. Die nieuwe missie moet je doorvertalen in alle onderdelen en processen van je organisatie.’

Betrouwbaarheid is geen diploma dat je aan de muur hangt, je moet het onderhouden

De Leeuw: ‘Als je een andere tak van sport gaat doen, onderzoek dan eerst hoe het werkt en wat er bij komt kijken. In dit geval heeft Philips zichzelf overschat. Als je na het hebben van succes denkt dat je alles kunt, en je hebt alleen een financiële bril op, dan kan het fout gaan.’

Wees bescheiden

De missie scherp hebben en veranderen als dat nodig is, dat is de eerste stap op weg naar betrouwbaarheid. Daarbij hoort ook dat je je bezint op de ‘purpose’ van de organisatie. ‘Veel organisaties verwoorden tegenwoordig aanvullend aan de missie hun ‘purpose’, hun maatschappelijk doel’, legt Merton uit. ‘Ons advies is: houd je daarbij een beetje in. Veel organisaties trekken daarbij een grote broek aan, willen er goede sier mee maken, waardoor ze onbetrouwbaar worden.’ Hij haalt het voorbeeld aan van een autofabrikant die adverteerde met ‘Save the Earth’. ‘Autorijden is niet duurzaam, ook niet als je elektrisch rijdt. Als er één organisatie is die de wereld níét redt, is dat een automerk.’

Aanvullend zegt De Leeuw: ‘En wat te denken van het vojas-gedrag. Dat is een patroon waarvan de afkorting staat voor ‘verstoppen, ontkennen, jokken, aanvallen en slachtofferrol spelen’. Je ziet dit veel bij organisaties, maar het is gedrag waarmee je niet wegkomt.’ Merton: ‘De ING had een aantal jaar geleden onvoldoende gedaan tegen witwassen. Ze troffen voor miljoenen een schikking met het OM. Er kwam veel commentaar op de bank, maar een lid van de Raad van Commissarissen kroop tijdens een interview in de slachtofferrol, en zocht de aanval tegen journalisten. Met als gevolg dat er nog veel meer commotie ontstond.’ Moraal van dit verhaal: ‘Wees open en eerlijk over je tekortkomingen’, adviseert Merton. De Leeuw: ‘Draai het om. Een fout is een kans om het beter te doen. Doe het juiste, op de juiste manier en met de juiste intentie. Dan ben je betrouwbaar. Stel je kwetsbaar op en je zult de handen toegereikt krijgen.’

Niet afwachten

Overal in organisaties kan het fout gaan met de betrouwbaarheid. Wat je níét moet doen als leider, directeur of manager, is wachten tot dat gebeurt. Merton en De Leeuw zijn er in hun carrière beiden vaak getuige van geweest. ‘Je staat dan met één-nul achter’, weet Merton. ‘Het brengt je negatief in het nieuws. Zorg ervoor dat alles in orde is, zowel qua processen als gedrag. Veel managers zijn bezig met protocollen, maar kijk liever of mensen prettig werken en of ze het gevoel hebben van betekenis te zijn. En als dat lukt, brengt het succes, het voorkómt problemen en maakt je toekomstbestendig.’ De Leeuw: ‘En het bespaart je tonnen aan reputatieschade.’

Het kost natuurlijk ook wat: energie. Merton: ‘Check regelmatig of je organisatie nog in orde is. Als je dat doet, levert het véél meer op dan het beetje tijd dat je erin investeert.’

Dan nog de ethiek

Wil je werken aan de betrouwbaarheid van je organisatie, dan biedt Organisatie APK handvatten. De Leeuw: ‘Breng de boel in orde op de zes belangrijke punten die wij benoemen, en volg ons stappenplan bij een probleem. Dat helpt je bij het maken van afwegingen en het bedenken van de juiste oplossingen.’

Daarnaast is het verstandig om ethiek te gebruiken bij de afwegingen, want betrouwbaarheid en ethiek gaan hand in hand. ‘Ethiek gaat over normen en waarden’, verklaart Merton. Hij geeft een voorbeeld van een bedrijf dat juist dáár nat ging. ‘Een aantal jaar geleden kwam United Airlines in opspraak, omdat ze een passagier met geweld het vliegtuig uit sleurden. Het vliegtuig zat al vol, toen United Airlines besloot dat vier personeelsleden mee moesten om elders te werken. Door loting werd bepaald wie van de passagiers daardoor niet meekon. Maar één van de passagiers op wie het lot viel, wilde zijn stoel niet opgeven en werd hardhandig verwijderd. Dat gedrag is natuurlijk al moreel verkeerd. Het kwam eruit voort dat United Airlines voorrang gaf aan bedrijfsbelang boven het belang van de passagier.’ Waarmee hij wil zeggen: ‘Ga eens bij jezelf te rade of je eigenbelang moreel sterker weegt dan het belang van de klant. Dat heeft met ethiek te maken. En je zult zien: als je begint met ethiek toe te passen, dan zie je geen steekhoudende argumenten over het hoofd en volgt betrouwbaarheid op de voet. Het goede doen voor de maatschappij is vaak ook het juiste voor de organisatie. En daar kun je steeds beter in worden, stapje voor stapje.’

Luistertip. Wil je meer voorbeelden van betrouwbare organisaties? In zijn podcast Betrouwbare Zaken, die Nico de Leeuw maakt samen met Reinier Rombouts, gaat hij op zoek naar antwoorden op vragen rondom betrouwbaarheid, geloofwaardigheid en ethiek. Te beluisteren via onder andere Spotify.

Blijf op de hoogte