Leiderschap als uitvoerende kunst: wat Shakespeare ons leert over macht en mens zijn

fotocredit: Huib van Wersch

All the world’s a stage, schreef William Shakespeare, en dat geldt dus ook voor de werkvloer. Gijs Scholten van Aschat speelt al veertig jaar lang de koningen, generaals en edellieden uit Shakespeares onwaarschijnlijk rijke oeuvre. Wat hem dat leerde over de aard van leiderschap deelt hij tijdens de Goed Bestuur Jaarlezing op 11 april en ook vast een beetje hier.

Tekst Peper Hofstede 

Onlangs, na een voorstelling, sprak Gijs Scholten van Aschat een man die hem vertelde dat hij net afscheid had genomen als CEO van een groot bedrijf. “Ik had een stuk uit Shakespeares Richard II gespeeld, dat vragen opwerpt over de balans tussen het zijn van een goed leider en een goed mens. Die man kwam naderhand naar me toe en zei: ‘Wat jij nu speelde heeft me aan het denken gezet. Ik heb altijd te veel voor de snelle oplossing gekozen en niet voldoende voor de lange lijn. Ik had dat toch anders moeten doen.’ Ik vond het prachtig dat hij die twijfel durfde toe te laten en dat hij me dat kwam vertellen.” Het bewijst ook maar weer eens dat William Shakespeare, die ruim 400 jaar geleden overleed, onverminderd relevant is.

Macht om de macht

Van alle toneelschrijvers schreef Shakespeare misschien wel het meest veelomvattend over wat het betekent om een mens te zijn, zegt Scholten van Aschat. “Hij heeft eigenlijk wel iedere menselijke situatie beschreven. En omdat hij dat zo prachtig mooi doet, blijven we ervan leren. Zo kunnen we dus ook zien dat de problematiek van leiderschap eigenlijk niet veranderd is.” Neem Donald Trump of Boris Johnson. Je hoeft niet diep te graven om daar Richard III van Shakespeare in te herkennen. “Dat is een enorm charmante man, maar met een onstilbare honger naar macht. Avond aan avond lacht het publiek zich gek om die koning, tot het lachen ze vergaat. Want de macht die hij heeft wil hij koste wat het kost behouden: liegen, moorden, geen grens laat hij intact. Ook al is het niet eens duidelijk waar hij die macht voor wil aanwenden.”

Iets wat je niet alleen bij historische koningen of in de hedendaagse politiek tegenkomt, maar ook in het bedrijfsleven. “Iedereen kent ze wel, die mensen met een groot talent om op te klimmen binnen een organisatie, die hun collega’s kunnen bespelen en verleiden. Ze doen het uitstekend bij sollicitaties en zijn rap van tong. Maar eenmaal aan de top weten ze niet wat ze met die al vergaarde macht moeten doen. Ze grijpen terug op het verleden, omdat een toekomstvisie ontbreekt, en kunnen hun invloed niet omzetten in iets positiefs.”

Wie ook maar het minste beetje thuis is in de werken van Shakespeare weet dat de wrede machtswellustelingen in zijn werk makkelijker te vinden zijn dan de capabele, integere en bescheiden leiders. “Laten we eerlijk zijn, die zijn ook een stuk leuker om naar te kijken. En ook om te spelen trouwens. Ik speel honderd keer liever Mercutio dan Romeo. Het is geweldig om slechte, verdorven mensen te spelen. Vooral ook om ze zo aantrekkelijk te maken dat de mensen denken: hoe is het mogelijk dat zó een leuke man zó een klootzak is?”

Dat betekent niet – natúúrlijk niet, juist niet! – dat Shakespeare zijn personages plat slaat tot ‘de goeieriken en de slechteriken’. “Het zijn geen Disney-films, het loopt eigenlijk nooit goed af. Maar je leert wel wat onderweg. Shakespeare was geen moralist. Hij laat de problemen zien, de mechanismes achter de keuzes die zijn personages maken. Als het goed is, fiets je als kijker aan het eind van de avond naar huis en denk je twee dingen: 1) wat zou ik zelf hebben gedaan in deze situatie?, en 2) wat ben ik blij dat ik lekker naar m’n bed ga en niet al dat drama in mijn leven heb.”

Tussen drift en wil

Net het echte leven dus, maar dan flink uitvergroot. “In de wereld van Shakespeare zijn alle mensen in de basis goed”, zegt Scholten van Aschat. “Ze hebben ook wel een moreel besef en een geweten, maar hun driften zitten hen in de weg. Heerszucht, hebzucht, hartstocht. Ambitie, jaloezie, wraak. En die driften laten zich door maar één ding beteugelen: de wil. Nou, dat lukt natuurlijk meestal niet. Neem Macbeth, hij is de beste strijder van zijn koning. Hij heeft net een prachtige slag gewonnen en wordt op het schild gehesen. Maar dan zegt zijn vrouw: ‘Dat is allemaal leuk en aardig, maar er staat altijd iemand boven jou, en dat is de koning. En jij moet doen wat hij zegt, dus heb jij dan eigenlijk wel gewonnen? Moet jij niet gewoon zelf koning worden?’ Dan heb je nog de drie heksen – of misschien is dat ook wel gewoon zijn onderbewuste – die hem toefluisteren dat het zijn lot is. Maar ja, hij wil zijn eigen koning helemaal niet vermoorden, daar heeft hij helemaal geen zin in, hij ziet er erg tegenop. Die innerlijke strijd tussen drift en wil, dat maakt het boeiend.”

Wat ook niet helpt is dat het systeem – 400 jaar geleden, maar ook nu – je driften vaak nog eens een extra zetje geven. “Ongeacht wat je leert als kind, beloont ons systeem je niet om je nek uit te steken en het goede te doen. Als je voorbijgaat aan milieuregels of arbeidsomstandigheden, maak je meer winst, en dat is goed voor de aandeelhouders en dus krijg je een bonus. Neem Shakespeares regels

Bestaat genade met behoud van buit?

In deze decadente wereld wel.

Hier schuift de misdaad met vergulde hand

Het recht opzij en overheerst de markt.

Nou, mijn ogen vielen uit mijn kop toen ik dat las, zo actueel als het is. Multinationals komen met van alles weg waar de gewone burger voor gestraft wordt, want de markt overheerst de wet.” En met een beetje geluk is acht schandalen en schandaaltjes later iedereen weer vergeten dat je in de verdomhoek zat, en word je alsnog passief vergeven – met die gouden handdruk of dikke bonus nog stevig in je zak.

Het word je dus maar al te makkelijk gemaakt om een slechte leider te zijn. Heeft Scholten van Aschat zelf weleens in die positie gezeten? “Mijn vader was bankdirecteur, nog in de tijd dat dat een heel degelijk beroep was, en die zei altijd dat je kritisch moest zijn naar de mensen boven je en aardig voor de mensen die onder je staan. Dat heb ik altijd ter harte genomen, ook omdat ik het van nature leuk vind om tegen mijn meerderen te schoppen en ze uit te dagen. Als ik regisseer merk ik dat ik zelf heel erg op zoek ben naar het teamgevoel, en dan niet alleen met de acteurs, maar ook met de mensen van de techniek en het theater.”

In die zin heeft hij wel wat weg van een van de weinige leiders in Shakespeares stukken die er wél wat van bakt: Henry V. Op de avond voorafgaand aan de Slag bij Azincourt begeeft Henry zich in vermomming tussen zijn troepen. De sfeer is gelaten, want de Fransen zijn met vijf keer zoveel soldaten. “Hij vertelt hen dat wie niet zij aan zij wil vechten met de koning, het vrij staat om te vertrekken. Maar ook dat wie er wel voor kiest het gevecht aan te gaan, des te meer eer zal toekomen. Hij neemt de leiding, vecht zelf ook mee en deelt de verantwoordelijkheid. Hij staat letterlijk en figuurlijk voor zijn mannen.” Overigens won Engeland de slag glorieus.

Moedig wanneer het telt

De moed die Henry V daarmee tentoonspreidt, is iets wat veel bestuurders en CEO’s missen. “Daarom zie je ook dat er pas achteraf, als ze afscheid hebben genomen van hun rol als leider, meer ruimte komt voor morele vragen, zo ook de man die ik laatst na de voorstelling sprak. De moed die het vereist om het goede te doen, is veel makkelijker te vinden als je baan, je reputatie, of de goedkeuring van de aandeelhouders niet meer op het spel staan.” Daarin alleen al stelt Shakespeare een belangrijke vraag aan zijn publiek: wanneer wil je tegen je driften ingaan? Op het moment dat je niet meer deelneemt aan het systeem dat die driften faciliteert, of op het moment dat je nog echt een verschil kunt uitmaken?

Om daarin een afgewogen keuze te maken, helpt het om met ontspanning en nieuwsgierigheid naar de situatie en jouw rol daarin te kunnen kijken. Voor Scholten van Aschat is daarin zijn ervaring met improvisatietheater heel waardevol. Bijvoorbeeld bij het tv-programma De Vloer Op, waarin acteurs ter plaatse te horen kregen in welke situatie ze zich als personages bevonden, en nou: ga maar spelen. “Daar heb je flexibiliteit en voorstellingsvermogen voor nodig. Als leider kom je vaak voor onverwachte problemen te staan en daar moet je adequaat op kunnen reageren. Dat heeft ook te maken met voorbereiding en kunnen vertrouwen op je ervaring. Daarvoor moet je ook fouten durven maken, anders doe je die ervaring nooit op. Als je daar gespannen staat, zit dat je verbeelding in de weg. Je moet goesting hebben om te spelen, zin hebben om die crisis het hoofd te bieden, met een houding van: kom maar op!”

Dat moet soms natuurlijk uit je tenen komen, en dat is oké. “De vraag is altijd, als acteur én als leider, hoe je je verbindt met je verhaal. Ik doe dit al veertig jaar en moet me een paar keer per jaar voor 100 procent verbinden met een personage. Dat is het zwaarste werk.” Want die connectie is essentieel – niet voor niets klinkt het jambische pentameter dat Shakespeare voor veel van zijn teksten gebruikt als een hartenklop: pa-poem pa-poem pa-poem pa-poem pa-poem. Verbinding in (lichaams)taal brengt de boodschap tot leven. “Je moet jezelf helemaal geloven, wil je effectief kunnen communiceren met een zaal. Dat gaat niet altijd meteen van harte: soms heb ik geen zin in een stuk, of snap ik de rol in eerste instantie niet. Gelukkig heb ik ook geleerd, wat ik dan kan doen om die connectie toch te maken.