Opzoeken van verschillen om verandering te veroorzaken

De oorspronkelijke betekenis van ‘conflict’ in het latijn is ‘onderling verschillen’. ‘Samen verschillen’ vind ik nog mooier. Dit haalt de lading eraf die we vaak geven aan het woord ‘conflict’ en nodigt ons uit om conflict te herwaarderen of zelfs te eren (bron: Conflicteren – Shirine Moerkerken). In het verschil met de ander zit de potentie om te komen tot innovatieve oplossingen voor vraagstukken, die je in je eentje nooit had kunnen bedenken. Hoe zoek je dat ‘samen verschillen’ actief op?

Actief opzoeken van verschil

Dit actief opzoeken van verschil vertrekt vanuit een basishouding van nieuwsgierigheid en niet-weten: ‘Ik denk dat ik je begrijp, maar ik begrijp je toch nog niet helemaal.’ Zelfs als je denkt te begrijpen wat de ander je vertelt, veronderstel je nog steeds dat je deze persoon zeker niet tot in detail begrijpt, en dus vraag je nieuwsgierig door. Als je een willekeurig gesprek observeert zal je zien dat mensen vaker wel dan niet denken de ander te begrijpen door de verhalen die ze horen te plaatsen in een eigen referentiekader. De kunst bij het actief opzoeken van verschil, is je in het luisteren als het ware tijdelijk over te geven aan een heel nieuw referentiekader, namelijk niet het jouwe. Bert Slagmolen geeft in zijn proefschrift ICT en het gekluisterde denken aan dat niet-weten een functie heeft bij het ontdekken en openhouden van de mogelijke sturingsgevolgen of de mogelijke handelingsconsequenties van je interventies. Je houdt methodisch je niet-weten steeds weer in beeld.

Een hulpmiddel om dit te doen, is waar te nemen en je interpretaties en oordelen als mogelijke, maar niet noodzakelijke interpretaties en oordelen te beschouwen (Feltmann, Denkadviseren). Vooral het waarnemen van de interacties (Weick, The Psychology of Organizing) noemt het ‘double interacts‘ en ik heb dat in mijn vorige boek Hoe ik verander (2015) vervolgens vertaald in ‘A-B-A’tjes’), helpt je de manier waarop in die interacties werkelijkheden worden geproduceerd – de productieregels van betekenisgeving – te leren kennen. Je luistert dus niet alleen naar inhoud van de uitspraken die persoon A doet, want die inhoud produceert op zichzelf nog geen betekenis. Als ik tegen iemand zeg: ‘Ik hou van je’, maakt het nogal een verschil of B vervolgens zegt: ‘Ik ook van jou’ of ‘Ik niet van jou’, ‘Ik net zoveel van Marie als van jou’, ‘Wat fijn!’, ‘Goh, dat had je nou niet moeten zeggen. Dat verpest echt dit moment’, enzovoort. En het maakt daarna ook weer verschil hoe ik hierop reageer. Deze A-B-A kan resulteren in een innige liefdesrelatie, maar ook in een scheiding. Terwijl ik in alle gevallen ben begonnen te zeggen: ‘Ik hou van je.’ Je neemt, kortom, de hele interactie, de A-B-A waar.

Bekijk het eens van een afstand

‘Niet-weten’ helpt je steeds weer om meerdere perspectieven op een vraagstuk te openen. Daarmee creëer je condities om functioneel met elkaar te conflicteren. Bij een ouderenzorgorganisatie leerde ik de medewerkers in de staf om op deze manier nieuwsgierig waar te nemen vanuit niet-weten. Al jaren hadden de stafmedewerkers oordelen over de teamleiders en vice versa, en met al die oordelen in de ruimte werd er niet meer zo nieuwsgierig onderzocht. De stafmedewerkers brachten voorbeelden naar voren om aan te tonen dat de teamleiders zich stelstelmatig niet aan gemaakte afspraken hielden. Ik vroeg op een van hun voorbeelden door (ik wist door alle oordelen namelijk nog steeds niet wat er nou echt gebeurde, in de interactie): ‘Jullie zetten het zoeklicht steeds alleen op A, de teamleider. Ik ben benieuwd naar de hele A-B-A. Kun je me wat preciezer vertellen hoe het ging? Misschien kun je me het vertellen als een film, met beeld en geluid, dan is het alsof ik erbij was.’ De stafmedewerker begon te vertellen: ‘In de maandelijkse vergadering liepen we de actielijst door.’ ‘Hoeveel mensen zaten er aan tafel en wie zei precies wat?’ onderbrak ik haar. ‘We zaten met zeven mensen om de tafel. De voorzitter las de acties op de actielijst voor en vroeg per actie of die actie al was gedaan. Bij de derde actie keek zij de teamleider aan en vroeg of hij de actie inmiddels had kunnen doen. Hij antwoordde: ‘”Nee, het is niet gelukt. Het was zo druk met roosters rond krijgen.”’ ‘En toen? Hoe reageerden de andere zes mensen aan tafel hierop?’ vraag ik verder. ‘Ik keek mijn collega veelzeggend aan, de voorzitter vroeg of het hem voor de volgende vergadering wel zou lukken. Hij antwoordde dat dat zou lukken. En toen gingen we naar de volgende actie. En je raadt het al: de maand erna ging het precies hetzelfde en de maand erna weer.’ ‘Iedere maand precies hetzelfde?’ vroeg ik. De stafmedewerker knikte. ‘Tja,’ antwoordde ik: ‘Je zou nu kunnen denken: wat een stomme teamleider, dat hij zijn afspraken niet nakomt.’ ‘Ja, precies!’ antwoordde de stafmedewerker. ‘Of je zou kunnen denken: wat een stomme mensen daar aan tafel. Ze weten allang dat hij zijn afspraak niet gaat nakomen en toch laten ze dit maand in, maand uit gebeuren! Heeft iemand ooit aan de teamleider gevraagd of hij het eens is met de actie en of hij in staat is om de actie ook daadwerkelijk uit te voeren? Heeft iemand weleens bij hem doorgevraagd hoe het komt dat hij nu al maanden de actie niet uitvoert?’ vroeg ik. ‘Uhm, nee, eigenlijk niet,’ antwoordde de stafmedewerker met een rood gezicht. ‘Dus blijkbaar veroorzaken jullie met elkaar een situatie waarin mensen met elkaar afspraken maken en het niet uitmaakt of die afspraken ook nagekomen worden of niet, klopt dat?’ concludeerde ik.

Ineens bleken niet alleen de teamleiders een rol te hebben in dit spel, maar ook de stafmedewerkers. ‘Heel eerlijk, Shirine, we hebben het gewoon opgegeven met die lui!’ Ik knikte begripvol en vroeg haar hoelang deze teamleider al in deze organisatie werkte. ‘Volgens mij al zeker tien jaar,’ antwoordde zij. ‘En hoelang jij?’ vroeg ik. ‘Een halfjaar.’ ‘En wanneer ben jij het gaan opgeven?’ vroeg ik haar. ‘Ik hoorde na de eerste vergadering dat het altijd zo gaat. Toen al, denk ik.’ Je kon een speld horen vallen in de groep van twintig stafmedewerkers, die met dit voorbeeld zat mee te luisteren. ‘Ik begrijp heel goed hoe dit soort dingen gaan. Iedereen in jouw positie zou waarschijnlijk hetzelfde hebben gedaan. Maar als je er op een afstandje naar kijkt, komt het erop neer dat je op basis van verhalen van anderen nooit echt hebt uitgezocht wat deze teamleider beweegt, of wat hij nodig heeft om zijn afspraken ook na te komen. Daarmee praat ik niet goed dat hij zijn afspraken niet nakomt, maar grote kans dat hij tien jaar geleden na de eerste vergadering van een collega te horen heeft gekregen dat hij beter “ja” kan zeggen en “nee” kan doen, omdat hij anders gezeik krijgt,’ ondertitel ik ten slotte.

In bovenstaand voorbeeld zie je hoe ingewikkeld het is om werkelijk te blijven uitzoeken en niet op voorhand uit te gaan van wat je zelf al weet of hebt meegemaakt. Door een mogelijk, niet noodzakelijk juist, perspectief te geven van de teamleider, laat ik de stafmedewerker zien wat ze had kunnen ontdekken als zij wel nieuwsgierig was gaan uitzoeken.

Gewoonten en patronen

Het actief op zoek gaan naar verschil wordt door anderen niet altijd gewaardeerd. Wat helpt, als je op zoek gaat naar het verschil, is steeds te waarderen wat je tegenkomt en onderzoekt. In wezen normaliseer je wat je aantreft, hoe ‘gek’ het in jouw ogen ook is. Dat je het als gek ervaart, zegt immers vooral iets over jouw ogen en de contexten waarin jij hebt geleerd wat ‘normaal’ is. Zo vertelde ik de stafmedewerker in de ouderenzorgorganisatie dat iedereen in haar positie waarschijnlijk hetzelfde zou hebben gedaan. Ik zeg dat niet alleen om te normaliseren wat de stafmedewerker doet, maar ik geloof dat ook echt. De gewoonten en patronen in organisaties zijn vaak sterker dan het individu en dus doet ieder individu al snel mee. Het is ons allemaal weleens overkomen dat we verbaasd zijn over ons eigen gedrag (‘Dat doe ik normaal nooit!’). Vaak gebeurt dat omdat de manier waarop je je in die context hoort te gedragen zo onmerkbaar, maar zeer nadrukkelijk wordt opgelegd, dat je ineens gedrag vertoont dat je onder ‘normale’ omstandigheden nooit zou vertonen.

Ten slotte helpt het bij het actief opzoeken van verschil om je oordeelsvermogen in te zetten en steeds als je iets in jouw ogen ‘vreemdsoortigs’ waarneemt, alert te worden en te onderzoeken waarom jij dit vreemdsoortig vindt. Tegen welk referentiekader zet jij wat je waarneemt blijkbaar af? Hoe is dat voor jou zo ‘gewone’ referentiekader hier blijkbaar minder of niet gebruikelijk? Daarbij kun je jezelf een aantal vragen stellen, terwijl je luistert naar de ander in een basishouding van niet weten:

1. Waarover zijn mensen het hier meteen eens? Waarover zou ik het met hen oneens moeten zijn om spanning te doen laten ontstaan?
2. Welk oordeel spreek ik niet uit omdat dit spanning zou geven?
3. Welke vraag stel ik niet omdat dit spanning zou geven?

De antwoorden op deze vragen brengen je meestal bij de stille, verborgen en verdrongen aannames die in deze context bij deze betrokkenen op dit moment aanwezig zijn. De stille aannames worden door betrokkenen zo vanzelfsprekend gevonden, dat ze niet meer worden besproken. De verborgen aannames dienen een belang van een of meerdere betrokkenen en moeten dus onder tafel gehouden te worden, zodat niemand ze ter discussie kan stellen. De verdrongen aannames zouden een gevoel van schaamte opwekken bij betrokkenen als ze ze zouden expliciteren, en dus zijn ze wel bepalend in het dagelijks handelen, maar is het alsof ze er niet zijn of onvermijdbaar waar. Al deze aannames kun je natuurlijk wel degelijk ter discussie stellen, want ze zijn ongetwijfeld tegelijkertijd waar en niet waar. Deze laatste constatering geeft mij regelmatig een bruikbaar aanknopingspunt om achter de stille, verborgen en verdrongen aannames te komen. Ik vraag betrokkenen hoe wat zij zojuist beweerden ‘waar’ is en hoe dit tegelijkertijd ook ‘niet waar’ is.

Verschillen bestaan er in elke situatie altijd, maar deze verschillen worden pas niet-productief als ze worden verheven tot ‘geloofsstrijd’. Als het ene belang, en de ene redenering of praktijk meer ‘waar’ wordt dan de andere redenering of praktijk. Behulpzame vragen in geval van ‘geloofsstrijd’ zijn:

• Zouden al deze mensen met al deze belangen naast elkaar mogen en kunnen bestaan en functioneren?
• Zo ja, onder welke condities zou dat mogelijk zijn?
• En welke ethische ondergrenzen zouden er dan moeten zijn, willen betrokkenen deze verschillen blijven ervaren als ‘eerlijk’ en ‘rechtvaardig’?

Ik nodig je uit om actief op zoek te gaan naar verschillen. Het helpt je bij het veroorzaken van verandering, omdat je met elkaar komt tot oplossingen die je in je eentje nooit had kunnen verzinnen.

Masterclass Conflicteren en Leergang Interveniëren 2024

Op zoek naar nog meer verdieping op het gebied van conflicteren? Tijdens de tweedaagse Masterclass Conflicteren leert Shirine Moerkerken je conflict op een functionele manier in te zetten om verandering te veroorzaken. De volgende edities van de masterclass is op 28 & 29 maart of 22 & 23 oktober 2024.

Shirine geeft ook de Leergang interveniëren met passie en precisie. Deze leergang is bestemd voor professionals met meer dan tien jaar ervaring, die hun werk als interventiekundige graag nog meer vanuit hun persoonlijke waarden en levensmissie willen uitvoeren.