De balans tussen controleren en innoveren

Goed Bestuur Jaarlezing 2025: Mirjam van Praag

De balans tussen controleren en innoveren

Goed bestuur vraagt om balans zoeken tussen regels en ondernemerschap. Volgens hoogleraar Mirjam van Praag slaat de balans vaak door naar ‘bestuurlijk behoudend’. Dat moet anders, om mee te kunnen komen in de huidige tijd. Zij pleit voor het verleggen van de focus, richting ‘ondernemend onbevreesd’. Daar kan de toezichthouder een belangrijke taak bij hebben. Een goed gesprek erover voeren is een mooi startpunt.

Tekst Lydia Lijkendijk

Een interview met Mirjam van Praag is een vrolijk gesprek. Ze heeft een afspraakloze dag en neemt de tijd om enthousiast en met veel energie te praten over een onderwerp dat haar bezighoudt: goed bestuur. Een onderwerp waarover ze wel een lezing zou kunnen houden. En dat doet ze dan ook op 14 mei: de Goed Bestuur Jaarlezing. In haar lezing komen verrassende inzichten langs, die inspirerend en bruikbaar zijn. Wat ze precies gaat vertellen, is nog in de maak, maar het zal in ieder geval gaan over ‘ondernemende eigenschappen’. ‘Ik heb er zin in om met bezoekers van gedachten te gaan wisselen over goed bestuur.’

Over Mirjam

Eerst maar even de feiten, een CV, maar dan anders. Mirjam van Praag, van huis uit econometrist, is hoogleraar Ondernemerschap en Leiderschap aan de VU Amsterdam. Ze is lid van de Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen (KNAW), en vanaf 1 maart voorzitter van de Adviesraad Wetenschap, Technologie en Innovatie (AWTI). In de verschillende rollen die ze heeft, doet ze onderzoek, ze spreekt, adviseert en heeft een aantal commissariaten. Ze zit weinig stil, niet als ze werkt, en na vijven ook niet – hoewel werk en privé bij haar door elkaar heen lopen en werk niet per se ophoudt ‘s avonds. ‘Ik houd ontzettend van mijn werk’, verklaart ze. Ze houdt ook erg van haar dochter van 27 en zoon van 26, en ze organiseert graag sociale gezelligheid. ‘Maar ik kan ook genieten van thuis een boek lezen, zoals de roman Trust van Hernán Diaz, winnaar van de Pulitzerprijs 2023. Een prachtig boek over macht, geld, crisis, perceptie en intimiteit. En ik houd van hardlopen en fitnessen.’ Dat nuanceert ze meteen: ‘Van dat laatste houd ik alleen omdat ik weet dat het goed voor me is.’

Gedurende een aantal jaren was Van Praag verbonden aan de Copenhagen Business School. De leerstoel bood een uitdaging, ze mocht het onderdeel ‘Entrepreneurship’ van het departement ‘Innovation & Entrepreneurship’ verder uitbouwen. Ze had het er goed en gezellig, wat te verwachten viel met haar sociale inborst. ‘Denen zijn heel vriendelijke mensen en Kopenhagen is een ontzettend leuke stad, met prachtig licht in de lente en de zomer. Ik was altijd blij als ik daar was. Maar mijn Deens kwam nooit goed van de grond, ook omdat Engels de voertaal was. De uitspraak van die Denen! Ik kon beter met mijn Deens uit de voeten tijdens een opdracht in Noorwegen dan in Denemarken zelf.’

Nadruk op compliance

Over naar de inhoud. Als het gaat over wat goed bestuur is, dan hangen daar veel aspecten mee samen, begint Van Praag. ‘Ik heb niet per se overal verstand van of ervaring mee’, zegt ze. ‘Maar wat ik steeds meer zie bij bestuurders van grote organisaties, de executive bestuurders, is dat de nadruk komt te liggen op compliance. Op de regels, de wetten, de processen, op het goed organiseren van de governance. Dat is ook heel belangrijk, maar ik heb de indruk dat het ondernemende aspect daardoor ondersneeuwt. Het innovatief, flexibel en wendbaar zijn en blijven om in te kunnen spelen op alle uitdagingen die zich voordoen. Als je steeds, misschien een beetje overdreven gezegd, bezig bent om verdedigingslinies op te stellen om ervoor te zorgen dat je aan alle eisen voldoet, haal je tegelijkertijd de vaart eruit om je strategie uit te voeren. De focus op flexibiliteit, innovatie, slagvaardigheid en doorgaan met de koers ontbreekt daardoor soms. Bestuurders worden opgehouden in het ondernemen, omdat ze bezig zijn met controle. En die tijd daarvoor, die is er niet. Ze kunnen zich dat niet veroorloven in de snel veranderende maatschappij waarin we leven. We hebben behoefte aan meer innovatie en toenemende arbeidsproductiviteit om de maatschappelijke uitdagingen het hoofd te bieden en onze concurrentiepositie te behouden.’

Een meer ondernemende houding, bepleit Van Praag, is belangrijk om balans aan te brengen in goed bestuur. ‘In sommige gevallen, bijvoorbeeld bij jonge startups, of wat kleinere organisaties, kan het trouwens best zijn dat juist meer aandacht nodig is voor de organisatie, processen en regels om die balans weer goed te krijgen.’

Taak voor de toezichthouder

Daarmee wil ze niet zeggen dat toezichthouders en bestuurders de regels maar moeten laten voor wat die zijn. ‘Doorgaans heb je als bestuurder veel aan je toezichthouder, die ook je werkgever is. Natuurlijk afhankelijk van de kwaliteiten die leden van een raad van toezicht of raad van commissarissen hebben. Maar als toezichthouder zou je er wel bewust vaker voor kunnen kiezen de ondernemende rol meer naar voren te brengen bij de bestuurder. Je kunt alle risico’s wel willen vermijden, en hameren op je lage risicotolerantie, maar ook dát is een risico! Wat gaat er dan weer mis als je dat doet? Als je minder innoveert, minder flexibel bent en minder koersvast als het gaat om de implementatie van je strategie en niet alert en slagvaardig kunt opereren? Voor dit risico staan toezichthouders minder open, vooral degenen die toch al denken in risico’s, terwijl het er wel degelijk is!’

Daar ligt een taak voor toezichthouders. Van Praag: ‘Risico’s behapbaar houden is nodig, maar weeg ze af tegen de risico’s van niet voldoende innovatief zijn en onvoldoende openstaan voor nieuwe mogelijkheden.’

Meer aandacht voor onbevreesd ondernemen

Wat Van Praag betreft mag het ‘ondernemend onbevreesd’ opereren meer aandacht krijgen. ‘Bijvoorbeeld door het goede gesprek met elkaar te hebben over de balans. Ik hoop dat bestuurder en toezichthouder elkaar daarop uitdagen. Dat ze in de gaten krijgen wanneer het onbevreesd ondernemen ontbreekt en bewust de focus erop gaan vasthouden.’ Van Praag snapt wel dat het uitdagend is om het gesprek erover aan te gaan. ‘Want de wettelijke risico’s zijn veel beter gedefinieerd dan de risico’s van gemiste kansen.’

Goede gesprekken

Het voeren van goede gesprekken kan sowieso geen kwaad op dat niveau, vindt Van Praag desgevraagd. ‘De voorzitter van de raad van bestuur en de voorzitter van de raad van toezicht of raad van commissarissen moeten een communicatief lijntje hebben. Dat is ongelofelijk belangrijk. Investeer in een goede onderlinge band. En begin je aan je samenwerking, bespreek dan meteen hoe je ermee om wilt gaan als één van beiden niet tevreden is. Als je vindt dat de ander op jouw stoel gaat zitten, bijvoorbeeld. Maak afspraken en spreek elkaar aan op de gemaakte afspraken.’

Van zo’n aanspreekcultuur mag van Van Praag een hele organisatie doordesemd zijn. ‘Feedback geven en ontvangen, onafhankelijk van de hiërarchie. Mét mensen spreken in plaats van óver hen. Dat klinkt voor de hand liggend, maar mensen vinden het vaak lastig. Toch: het is gewoon een kans om tot verbetering te komen en van een organisatie een leukere werkplek te maken.’ Zorg wél dat je benaderbaar bent als bestuurder. ‘Wees niet te plechtig, zet je professionele masker af, anders wordt het niks met feedback en goede gesprekken.’

Zorg

Van Praag maakt zich, behalve over de doorslaande balans ten faveure van het beheersen van risico’s, zorgen over de beloningen die we in Nederland kunnen betalen aan bestuurders en toezichthouders. ‘Zeker als we kijken naar de situatie in andere landen. Ik ben er wel bezorgd over of het ons ook in de toekomst gaat lukken om goede mensen te vinden om te besturen. Zoals in de zorgsector, het onderwijs of bij de overheid. Bestuurders en toezichthouders kunnen soms ook persoonlijk aansprakelijk gesteld worden. Kunnen we in de toekomst nog kwalitatief goede en ervaren bestuurders vinden? Die een balans weten te vinden tussen bestuurlijk behoudend en ondernemend onbevreesd zijn?’ Ze vraagt het zich af.

Hoop

Tegelijkertijd is ze ook hoopvol gestemd. ‘Ik zie in grote organisaties heel goede mensen in zowel bestuur als toezicht. De tijd dat de toezichthouder tijdens de vergadering de envelop met stukken nog open moest maken, is echt wel voorbij. Toezichthouders zijn vaak enorm goed voorbereid, is mijn ervaring. Ze besteden tijd en aandacht aan kennisontwikkeling, zelfevaluatie, en aan het aantrekken en inwerken van nieuwe mensen waardoor zowel de kennis als de diversiteit in de groep toeneemt.’

Bestuurders zijn vaker intrinsiek gemotiveerd om maatschappelijk bij te dragen

Een mooie ontwikkeling vindt zij dat zowel bestuurders als toezichthouders het steeds vaker vanzelfsprekend vinden dat de organisatie een maatschappelijk relevante bijdrage wil leveren aan de lastige opgaven waar we als samenleving voor staan. ‘Denk aan diverse transities die we moeten maken, en aan duurzaamheid. Bestuurders zijn vaker intrinsiek gemotiveerd om maatschappelijk bij te dragen.’ Een mooie ontwikkeling, vindt zij.

Leren ondernemen

Bestuurders en toezichthouders die de balans meer willen laten doorslaan naar ‘ondernemend onbevreesd’, zijn gebaat bij het ontwikkelen van bepaalde eigenschappen. Los van het open staan voor feedback en feedback geven, zoals ze al benoemde. ‘Ik denk aan algemene nuttige ondernemersvaardigheden, zoals creativiteit, onbevangenheid, vertrouwen op je intuïtie, je verbeelding laten spreken en enthousiasme.’

Als je dat allemaal niet hebt of bent van jezelf, is er goed nieuws. Want ondernemen kun je leren, weet Mirjam van Praag. ‘Daar heb ik veel onderzoek naar gedaan. Ondernemerschap is nature én nurture, maar de invloed van de omgeving is twee keer zo groot.’ Alleen hóé je het dan leert, daar is geen vastomlijnd programma voor. ‘Je moet het gaan doen’, zegt Van Praag. ‘In bestaande organisaties geldt in elk geval dat ondernemende bestuurders lef tonen en ruimte maken in de organisatie voor een ondernemende houding.’