2020 werd vooral het jaar van de grote maatschappelijke vraagstukken, met de corona-crisis voorop. Dit zal de komende jaren waarschijnlijk niet veel anders worden. De boeken die Martin heeft geschreven worden vaak gekoppeld aan het nadenken over het omgaan met risico’s in organisaties omdat dit de plek is waar risicomanagement thuis hoort. Maar risicoleiderschap is veel persoonlijker, en overstijgt de muren van de organisatie. Daarom heb ik Martin gevraagd om te reflecteren op de grote maatschappelijke opgaven van deze tijd.

Wilde vraagstukken zijn niet maakbaar

Hoe belangrijk is risicoleiderschap bij onderwerpen als de coronacrisis, de toeslagenaffaire en ook de klimaatcrisis en de energietransitie?

“Volgens mij hebben alle hedendaagse complexe maatschappelijke problemen één specifieke eigenschap gemeen: gebrek aan volledige maakbaarheid” zegt Martin. “Terwijl bij de aanpak van deze problemen door de politiek en bestuurders vaak wél de suggestie van volledige maakbaarheid wordt gewekt. Teleurstelling is dan wellicht het meest positieve resultaat.

De maatschappelijke problemen kunnen als wilde vraagstukken in een VUCA-wereld worden beschouwd. VUCA staat voor de veranderlijke onzekere, complexe en ambigue omgeving waarin organisaties hun doelen moeten zien te realiseren. Deze wilde vraagstukken hebben geen ultieme, eenduidige oplossing, waarvoor iedereen applaus geeft. Maar er moeten wel scherpe keuzes worden gemaakt en besluiten worden genomen, om de vraagstukken hanteerbaar te maken. Hiervoor zijn een heldere visie met bijbehorende waarden het kompas: in wat voor samenleving willen we leven, met welke waarden? En met misschien wel als belangrijkste vraag: welke risico’s zijn we bereid daarbij te lopen, als individu, als organisatie, als samenleving? Welke psychologische basisbehoeften zijn daarbij dominant? Is het veiligheid door geborgenheid? Is het vrijheid? Is het erkenning, als mens en als professional?”

Begin met het doel

Een veelgebruikte definitie van een risico is het effect van onzekerheid op je doelen. Hoe zie jij vanuit deze definitie de manier waarop de overheid het beleid voor de coronavaccinatie heeft aangepakt?

“Het lijkt erop alsof de doelen voor de vaccinaties niet helder zijn. Willen we primair de druk op de IC’s verlagen? Willen we vooral de kwetsbare groepen beschermen? Willen we het ziekte- of quarantaine-verzuim van de ‘essentiële beroepen’ minimaliseren? Willen we de jongeren snel meer vrijheden geven? Al deze doelen resulteren in verschillende vaccinatie-strategieën. Stap 1 van het risicomanagement – wat is het doel? – wordt overgeslagen. Daardoor zijn de risico’s al niet helder, laat staan de daaruit volgende strategie en maatregelen.”

Wat een acceptabel risico is, zeg je, kan je onmogelijk in algemeenheden vatten, omdat het bijvoorbeeld afhankelijk is van wie het risico loopt. Hoe zie je dit in het licht van de aanpak van corona in het afgelopen jaar?

“Het coronavirus is veel te complex om te temmen met louter harde regels. Dat wijst het afgelopen jaar wel uit. Het alternatief is een aantal algemene principes, zoals afstand houden in risicovolle situaties. Alleen, dezelfde situaties zullen verschillende mensen op een verschillende manier interpreteren. Punt is namelijk dat mensen risico’s telkens op hun eigen wijze inschatten, op basis van hun eigen, persoonlijk mix van ervaring en kennis, vaak intuïtief en onbewust”.

De saté prikker

Om tot een goede risico-afweging te komen zou je als het ware ‘een saté prikker’ door de organisatie moeten steken zei je ooit in een interview, om zo vanuit verschillende belangen en zienswijzen, tot een gewogen besluit over risicobeheersmaatregelen te komen. Hadden we deze saté prikker ook kunnen gebruiken in de maatschappij tijdens de corona-aanpak of bij de aanpak van de toeslagenaffaire om veel leed achteraf te voorkomen?

“Mijn antwoord is: ja. Bijvoorbeeld door het OMT uit te breiden met niet-medici, zoals gedragswetenschappers en economen. Het belang om zo een tunnelvisie te vermijden is door allerlei deskundigen vanaf het begin van de crisis aangegeven. Een alternatief is nu een Breed Herstel Team (BHT) vormen, met dezelfde status en advisering aan het kabinet als het OMT.

Bij de toeslagenaffaire vind ik dit lastiger, omdat het lijkt dat we als samenleving jarenlang in de tunnel van de ‘strenge aanpak’ hebben gezeten. Door die dikke tunnelwand zijn signalen dat daardoor veel mensen ongelofelijk zijn gedupeerd niet doorgedrongen. Bij de toeslagenaffaire is het doel ‘streng optreden’ dus duidelijk doorgeslagen. Het heeft geleid tot disproportionele maatregelen. Blijkbaar was er jarenlang onvoldoende tegenspraak; van Tweede Kamer tot op uitvoeringsniveau bij de Belastingdienst. Het risico op fraude moest koste wat het kost worden vermeden. Volgens mij begon dit met de ‘Bulgarenfraude’ van zo’n 6 miljoen euro. Interessant om dit getal te vergelijken met het totale jaarlijkse toelagen budget van zo’n 15 miljard euro, samen met de kosten en al het leed dat het resultaat is van deze breed gedragen stoere strengheid.” 

Risicomanagement is geen doel op zich zeg jij, het is een middel om te helpen doelen te realiseren, ondanks onzekerheid. Er moet balans zijn tussen de hoeveelheid regels en de speelruimte voor eigen invulling. Is bij de toeslagen-affaire teveel ingezet op risicomanagement in plaats van op risicoleiderschap?

Ja, de menselijke maat is uit het oog verloren. Het middel – fraudebestrijding – heeft het doel – mensen die het nodig hebben een toeslag geven – verdrongen. Door de bril van een risicoleider zou zichtbaar zijn geworden dat fraudebestrijding niet het enige doel is van de Belastingdienst. Dat er meerdere doelen en waarden zijn, die in balans moeten worden gehouden. Vanuit doelgerichtheid betekent risicoleiderschap dus ook risico’s vanuit de verschillende doelen in samenhang met elkaar afwegen.

Op zoek naar het aanvaardbare risico in de maatschappij

Even terug naar de saté prikker benadering. Zouden daarmee in het geval van de coronacrisis noodzakelijke beslissingen niet veel te lang hebben geduurd, zou er niet nog meer onduidelijkheid ontstaan in beleid zoals je nu eigenlijk ziet in het vaccinatiebeleid? Met andere woorden: kónden we dat risico wel lopen?

“Interessante vraag, want een crisis vraagt om snel handelen. Ik heb, net als vele anderen, dan ook begrip voor de maatregelen die destijds onder maatschappelijke hoogspanning zijn genomen. Alleen, we zijn nu wel bijna een jaar verder. De vraag die zich nu steeds meer opdringt is om welke risico’s gaat het nu eigenlijk, voor wie? En de vraag die daaraan vooraf zou moeten gaan – denk aan de risicodefinitie – wat zijn eigenlijk de doelen en onderliggende waarden die we als samenleving nastreven?

Dit zijn volgens mij nu de acute vragen, op basis waarvan we als samenleving kunnen besluiten welke risico’s al dan niet acceptabel zijn. En welke maatregelen voor die risico’s al dan niet proportioneel zijn. Ik ben blij dat deze kentering nu zichtbaar wordt. Zo pleit de burgemeester van Amsterdam voor een plan van aanpak voor de jeugd en de burgemeester van Utrecht wil een plan testen voor horeca. Burgemeester Halsema had het in Nieuwsuur over ‘aanvaardbaar risico’, in plaats van risico’s koste wat kost vermijden. Cruciaal is nu om met elkaar snel concreet te maken wat een aanvaardbaar risico is, voor wie en waarom, en om daar dan daadwerkelijk naar te gaan handelen.

We hebben het gehad over twee grote maatschappelijke problemen waar we deels op terug kunnen blikken en die we hopelijk binnenkort achter ons laten. Er zijn echter ook grote maatschappelijke problemen waar we in de toekomst vooral steeds meer mee te maken krijgen: het klimaatprobleem en de energietransitie. Hoe zie je de aanpak hiervan in het licht van risicomanagement en risicoleiderschap?

Het klimaatprobleem Is een heel groot vraagstuk… De essentie is dat we dit lange termijn risico op ons af zien denderen en door diezelfde lange termijn de echte pijn nog niet voelen. Daardoor worden maatregelen slechts in kleine stapjes genomen. Terwijl bij de pandemie, waarbij de pijn wél wordt gevoeld, een groot deel van de wereld in lockdown gaat. Achteraf kan de coronapandemie wel eens ‘klein bier’ blijken, in vergelijking met de gevolgen van klimaatverandering. De aanpassingen van energieleveranciers gaan hierdoor ook stapsgewijs.

Iedereen risicoleider

Eén van de kenmerken van risicogestuurd werken is eigenaarschap. Iedereen die een doel heeft en die daarvoor verantwoordelijk is, is ook verantwoordelijk voor het omgaan met de onzekerheden en risico’s die bij het halen van dat doel horen. Dat is eigenaarschap en dat vraagt om risicoleiderschap. Uiteindelijk is dus iedereen risicoleider maar het begint met de formele leiders in de samenleving en in organisaties: bestuurders, politici, directieleden, managers. Daarnaast zijn sterke instituties nodig waar we vertrouwen in hebben om het eigenaarschap van de samenleving als geheel mogelijk te maken.

Tot slot, een veelgehoorde kreet dit afgelopen jaar was: ‘never waste a good crisis’. Hebben we volgens jou het afgelopen jaar wat kunnen leren over omgaan met onzekerheid, omgaan met risico’s waar we in de toekomst wat aan kunnen hebben?

Voor mij is de les van het afgelopen jaar dat we wilde vraagstukken niet louter moeten proberen op te lossen met gereedschap voor tamme vraagstukken. Een steeds grotere hamer om het virus weg te hameren blijkt niet te werken én leidt tot veel nevenschade. We moeten hier volgens mij een intelligentere, meer risicogestuurde aanpak voor ontwikkelen. Dit zeggen overigens meer mensen, bijvoorbeeld een aantal hoogleraren van het initiatief Herstel-NL. Zo’n meer risicogestuurde benadering voor het omgaan met onzekerheden, vanuit doelen en waarden, vraagt leiderschap van ons allemaal. Hierbij helpt een gedoseerde hoeveelheid lef om te handelen en de consequenties daarvan veerkrachtig te dragen.

Door: Anneke van Dijk  

Iedereen risicoleider – Waarde realiseren én behouden in een onzekere wereld

Martin van Staveren 

Een compacte, concrete introductie in het waarom, wat en hoe van de nog nieuwe benadering van risicoleiderschap. Het hart van het boek wordt gevormd door het leren ontwikkelen en organiseren van risicoleiderschap. Hiervoor worden de meest recente inzichten uit de neurowetenschappen en de psychologie benut, omdat omgaan met onzekerheden alles te maken heeft met ons brein en onze emoties.

Omgaan met onzekerheden is een onderwerp waar Martin al ruim 20 jaar onderzoek naar doet. Hij promoveerde erop aan de Universiteit Twente en schreef er de afgelopen jaren diverse boeken en talloze blogs over.