Nieuw leiderschap in complexe omgevingen

Leiderschap in een complexe wereld moet er anders uit gaan zien dan we decennialang gedacht hebben. Het beeld dat we hebben van de leider als sterke, extraverte, almachtige en mannelijke leider kan overboord. In plaats daarvan komt een introverte leider, die eerst focust op het verleden, kiest tussen goed en goed en zéker niet almachtig is. Sioo-rector Jesse Segers, expert in leiderschap, gelooft in deze onzichtbare leiderschapskwaliteiten: ‘Die helpen organisaties meer vooruit in de permanente crisis waarin we verkeren.’

Tekst Lydia Lijkendijk

Leiderschapsgoeroe Jesse Segers, rector van Sioo, bijzonder hoogleraar aan Exeter University en Belg, vindt het maar een rare vraag. ‘Wat lezers van mij moeten weten? Ik heb geen idee.’ Meteen daarna zegt hij: ‘Ik doe graag aan boulderen, indoor muurklimmen. Verslaafd ben ik er niet aan, bij dat woord denk ik gelijk aan het zetten van een spuit. Maar ik ben wel hooked. Het heeft een haak in mij geslagen.’ Hij is niet zo gecharmeerd van de analogieën tussen sport en leiderschap. ‘De Amerikaanse literatuur staat daar al vol mee. Maar onlangs heb ik een klein boekje gelezen over de filosofie van het boulderen. Ik kwam erachter dat je op veel plaatsen ‘boulderen’ kunt vervangen door ‘leiderschap’.’

Vraagstukken aanraken

Dat boulderen leuk is, ligt niet zo voor de hand, vindt hij. ‘Het is nutteloos klimmen op iets van 3 of 4 meter hoog. Waarom zou je dat doen? Het brengt je geen evolutionair voordeel ofzo. Maar boulderen is bij uitstek de sport die draait om beweging. Je staat voor de uitdaging een route te klimmen, die in jargon ‘a problem’ heet. Als het je lukt om de rots of de muur te beklimmen, is het probleem geopend, zeggen ze in het Frans. Je kunt op verschillende manieren dat probleem te lijf gaan, maar het vraagt constant om beweging. Al bewegend vind je een weg om het probleem te openen, ook al ga je de fysieke rots er niet mee veranderen. En dát is puur leiderschap. Leiderschap is vaak een kwestie van beweging creëren in keiharde vraagstukken die altijd groter zijn dan jezelf. Die vraagstukken ga je niet oplossen, maar je moet je er wel toe verhouden. Je moet ze voelen, aanraken en er tijdelijk grip op krijgen. Net als bij boulderen, wat een heel tactiele sport is.’

Gepast afstand houden

Boulderen doe je meestal niet alleen, maar met mede-sporters, zelfs een hele gemeenschap, die jou helpen het probleem op te lossen. ‘Geen enkele route is hetzelfde. Je moet gefocust zijn op het probleem om te kunnen klimmen. Als je aan iets anders denkt terwijl je klimt, val je eraf. Het is een enorme zen-bezigheid. En je klimt door niet te klimmen.’ Dat klinkt gek, en dat vindt Segers zelf ook wel. ‘Als je een route té vaak achter elkaar probeert, dan lukt het niet. Je moet er een tijdje tussen laten zitten. En in die tussentijd verwerken je hersens het probleem. Als je dan weer voor de muur staat, lukt die route wél. Je moet een gepaste afstand houden tegenover het probleem. Anders krijg je kwetsuren.’

Boulderen wordt een olympische sport. ‘Dat is niet toevallig hoor’, zegt Segers, ‘de ziel ervan sluit goed aan bij de tijdgeest. Dus ja, de metafoor van boulderen leent zich prima om te gebruiken als we het over leiderschap hebben. Je kunt goed parallellen trekken tussen taaie vraagstukken in organisaties en maatschappij en rotsen die je beklimt.’

Functioneren in een perma-crisis

Taaie vraagstukken voor leiders zijn er genoeg, weet Segers. Voor Belgische leiders is dat niet anders dan voor Nederlandse. ‘Corona was een brandversneller voor organisaties. De pandemie heeft ertoe geleid dat leiders steeds meer lijfelijk doorvoelen dat de wereld volatiel is, complex, onzeker en ambigue. Terwijl mensen verlangen naar een wereld die stabiel is, eenvoudig, eenduidig en vol van zekerheid. Veel leiders willen daarom stabiele, eenvoudige, eenduidige, zekere oplossingen voor de problemen van hun organisatie. Maar het punt is: die oplossingen zijn er niet. Organisaties zijn levende, sociale systemen die steeds vaker functioneren in een perma-crisis: corona is bedwongen en we krijgen de energiecrisis, direct daarna het stikstofdossier en vervolgens staat ChatGPT op de deur van het bedrijf te rammen. Het stopt niet meer. En dat vraagt iets anders van leiders.’

Onveranderd beeld van leiderschap

Complexiteit, stelt Jesse Segers, kun je niet sturen. ‘En dat is natuurlijk lastig als je bestuurder bent. Dit betekent dat leren de hoogste waarde is in de organisatie, en niet presteren. Je moet snel kunnen leren, en dat uit zich in alle thema’s die zich voordoen op het werk. Mensen voelen zich bijvoorbeeld niet veilig in een situatie die niet eenduidig is, dus het thema psychologische veiligheid komt overal op tafel – hoewel het veel eerder gaat om systeemvertrouwen; mensen vertrouwen hun leider nog wel, maar het permanent veranderende systeem niet. Voor leiders betekent dit dat ze moeten bouwen aan systeemvertrouwen.’

Niet echt iets wat besteed is aan toxische, tirannieke leiders, overigens. Segers maakt even een uitstapje naar de recente verkiezingen. ‘In tijden van onzekerheid en crisis willen mensen sterke leiders. Je ziet ze opdoemen in allerlei vormen. Kennelijk zien mensen in Wilders een sterke leider. Bij ons in België staat het Vlaams Belang al twee jaar hoog in de peilingen. En bij de Walen is het niet extreem rechts maar extreem links dat in opmars is. Het maakt niet uit, als het maar ‘sterk’ overkomt. Dat heeft veel te maken met het oerbeeld dat we hebben van leiders. De wereld verandert, maar dat beeld blijft steeds hetzelfde.’

Onzichtbare kwaliteiten van leiders

Mensen hebben onbewuste beelden van wat een leider is, stelt Segers. ‘Dat zijn naïeve opvattingen. Die echt niet zo onschuldig zijn, omdat ze impact hebben op bijvoorbeeld hoe mensen hun leiders zien, en of zij ze vertrouwen. En ze hebben impact op de mate waarin mensen zichzelf als leider kunnen zien. Allez, als ik mensen vraag om leiderschap te tekenen, komt er altijd hetzelfde uit: ze tekenen een groter en een kleiner manneke, iets met een berg en een weg daarnaartoe, obstakels, iemand die de weg wijst. Ze tekenen de oerbeelden.’

In de impliciete leiderschapstheorie dichten mensen acht kenmerken aan een leider toe. ‘Als leider moet je volgens deze theorie sensitief zijn. Je moet toewijding tonen, charisma hebben, krachtig zijn, intelligent en soms tiranniek. En o ja, mannelijk. In de laatste tien jaar is ook creativiteit daaraan toegevoegd.’

Segers stelt daar vijf andere kwaliteiten tegenover, die niet passen bij het oerbeeld. Het zijn kwaliteiten die minder zichtbaar zijn, maar waar je wél wat aan hebt in een complexe praktijk. Deze kenmerken zijn deels wetenschappelijk onderbouwd, en berusten deels op Segers’ eigen ervaringen. Het zijn introversie, focussen op het verleden, onmacht kunnen dragen, kunnen kiezen tussen goed en goed en het ervaren van een gebrek aan vrijheid.

Introversie

Hij kan ook uitleggen waaróm deze minder zichtbare of zelfs onzichtbare kwaliteiten toebehoren aan de leiders van nu. ‘Uit onderzoek, onder andere van Harvard-professor Joseph Badaracco en Wharton-professor Adam Grant, blijkt dat introverte leiders het beter doen. We hechten veel waarde aan extraversie; degene met de meeste babbels zien we als de leider. Maar extraverten maken veel ideeën kapot. Introverten luisteren en stellen vragen. Ze zorgen voor verdieping en begrip. Leiders als Angela Merkel, Herman van Rompuy en Joe Biden zijn zeer goed op hun plek in heel complexe omgevingen. Het zijn geen mensen voor inspirerende en charismatische speeches, maar ze zorgen ervoor dat in complexiteit dingen kunnen gebeuren en krijgen onwaarschijnlijk veel voor elkaar.’

Focus op het verleden

Leiders moeten zich niet in de eerste plaats richten op de toekomst, maar op het verleden, vindt Segers. ‘Het klassieke beeld is dat een leider een visie heeft op de toekomst. Maar iemand die leider wordt van een complexe organisatie stapt ergens in waar al van alles gebeurd is in het verleden. Dat verleden begrenst de mogelijkheden van de toekomst. Alsof er een soort schaduw uit het verleden over het hier en nu hangt, laat staan over de toekomst.’ Dat verleden is geen stabiel iets, stelt Segers. ‘Je kunt het verleden herinterpreteren door de tijd heen. Maak er een nieuw narratief van, samen met de medewerkers. Samen nadenken over wie je bent en waar je vandaan komt zorgt voor nieuwe mogelijkheden naar de toekomst toe. Het primaire werkveld van een startende leider is het verleden, en niet de toekomst.’

Herwaarderen van het verleden leidt er ook toe dat je toenmalige beslissingen met andere ogen bekijkt. Segers: ‘Je hoeft geen spijt te hebben van beslissingen die achteraf niet zo goed uitpakken, maar die met de kennis van toen de logische keuzes waren.’

Geen almachtige leiders

Leiders zijn niet almachtig, zegt Segers. ‘In complexe organisaties en situaties zijn antwoorden niet voorspelbaar. Met vallen en opstaan ontdek je dat kleine veranderingen enorm grote gevolgen kunnen hebben. Als leider kun je dit niet controleren, maar je moet het leren hanteren. Je moet permanent je onmacht omarmen. Hoe hoger je in de organisatie komt, hoe meer almacht mensen je ironisch genoeg toedichten. Dat is een enorme kloof. Dus leer je ertoe verhouden, dat is mijn pleidooi.’

Kiezen tussen goed en goed

Kiezen tussen goed en kwaad is simpel. Segers: ‘Allez, dan kies je toch gewoon voor goed! Maar leiders in complexe organisaties moeten vaak kiezen tussen iets wat op korte termijn wel werkt en op lange termijn niet of omgekeerd. Of iets wat goed is voor het individu pakt slecht uit voor het collectief. Of wat goed is voor de ene afdeling is dat niet voor de andere. En dat weet je vaak op voorhand. Leiders weten dat ze kiezen tussen goed en goed, en dat ze achteraf erop worden afgerekend omdat ze niet voor de andere oplossing hebben gekozen. Daar moeten ze mee leren omgaan. Achteraf kunnen we zeggen dat Rutte het verprutst heeft door veel te lang te blijven zitten. Maar hij heeft ook permanent moeten kiezen tussen goed en goed.’

Gebrek aan vrijheid

Je hebt positieve en negatieve vrijheid, legt Segers uit. En hij zegt er meteen bij: ‘Nu wordt het iets complexer. Want vrijheid gaat niet over gaan golfen wanneer je wilt, of altijd met vakantie zijn.’ Waar gaat het dan wel om? Segers: ‘Er zijn twee vormen van vrijheid. Negatieve vrijheid betekent: er bevinden zich geen externe invloeden of begrenzingen op je pad. Dat geldt niet voor leiders. Ze staan altijd ten dienste van iets groter dan zijzelf, dus dit soort vrijheid ervaren ze niet. Maar ook positieve vrijheid, het overwinnen van obstakels die zich vanuit hun innerlijk aan hen opdringen, hebben ze niet vanzelf. Ze moeten zich immers constant verhouden tot die innerlijke obstakels willen ze geen schade berokkenen aan de opgave en de ander. En dat is hard werk.’

De leiders van de toekomst

Segers wenst de leiders van de toekomst toe dat hun beeld van leiderschap zich niet meer toespitst op sterke, krachtige, charismatische mannen die roepen: “Ik heb een idee, volg mij.” Maar meer op de introverte leider die kiest tussen goed en goed, het verleden als uitgangspunt neemt, die rust ervaart in de onmacht en de onvrijheid. Een leider die niet polariseert, en die daardoor verschil kan maken. ‘Hoewel de werkelijkheid niet maakbaar is’, stelt Segers. ‘Leiderschap gaat juist over kleine stapjes. Het is failing forward in een wereld vol complexiteit terwijl je de onmacht omarmt.’

Hij pleit voor een beetje mildheid richting leidinggevenden. ‘Ik zou wensen dat mensen achteraf niet meer aan leiders vragen: “Waarom heeft u hier niet voor gekozen?”, maar dat ze lovend spreken over de compromissen die zijn gesloten. Waarmee leiders de democratie in de politiek hebben laten werken of binnen een bedrijf gingen voor het minste kwaad door te kiezen voor het mogelijke en niet voor een nog pijnlijker contextloos ideaal.’

Meer weten?

Meer weten over de onzichtbare kwaliteiten van leiderschap? Jesse Segers is er nog lang niet over uitgepraat. Op het Congres Polarisatie en Leiderschap, dat plaatsvindt in de Burgers’ Zoo op 27 maart 2024, vertelt hij over de ins & outs.