Met een ontwapenende eenvoud legt de film ‘The Old Oak’ de kiem van polarisatie bloot: in één woord ‘angst’ en wat specifieker: ‘informatieonzekerheid’. Alles draait om de vraag: wie of wat biedt houvast, als je het niet meer kunt bevatten. Hier ligt bij uitstek een uitdaging voor de communicatiediscipline. De uitdaging om te ontdekken dat bij wat mensen scheidt er altijd iets is dat hen verbindt.

Leiderschap in een complexe wereld moet er anders uit gaan zien dan we decennialang gedacht hebben. Het beeld dat we hebben van de leider als sterke, extraverte, almachtige  en mannelijke leider kan overboord. In plaats daarvan komt een introverte leider, die eerst focust op het verleden, kiest tussen goed en goed en zéker niet almachtig is. Sioo-rector Jesse Segers, expert in leiderschap, gelooft in deze onzichtbare leiderschapskwaliteiten: ‘Die helpen organisaties meer vooruit in de permanente crisis waarin we verkeren.’

Floor Ziegler kwam jaren geleden als buitenstaander in Amsterdam-Noord wonen. Ze wilde graag wat doen aan haar inburgering daar en zocht saamhorigheid vanuit een enorme behoefte om samen met de oorspronkelijke bewoners te leven, om op die plek met elkaar te kunnen zijn. Haar ervaring met wonen in ontwikkelingslanden bleek de sleutel. Je bent daar immers altijd te gast, dus je vraagt wat er nodig is, hoe je kunt inpassen, je verdiept je in de cultuur. Floor sprak mensen op straat aan en zonder dat het de vooropgezette bedoeling was, leidde dat tot de ontwikkeling van een gemeenschap.

De oorspronkelijke betekenis van ‘conflict’ in het latijn is ‘onderling verschillen’. ‘Samen verschillen’ vind ik nog mooier. Dit haalt de lading eraf die we vaak geven aan het woord ‘conflict’ en nodigt ons uit om conflict te herwaarderen of zelfs te eren (Bron: Shirine Moerkerken (2021) Conflicteren). In het verschil met de ander zit de potentie om te komen tot innovatieve oplossingen voor vraagstukken, die je in je eentje nooit had kunnen bedenken. Hoe zoek je dat ‘samen verschillen’ actief op?

Wanhoop, paniek verontwaardiging, boosheid. Steeds vaker ontmoet ik bestuurders, directeuren en managers die verantwoordelijkheid willen dragen voor 2035, en verder, maar daarover gefrustreerd zijn. Ze willen het, maar het lukt ze niet. Vooral omdat ze dag in dag uit muurvast zitten in een systeem dat helemaal is gericht op zoveel mogelijk, zo snel mogelijk en zo goedkoop mogelijk. Hoe kan je daarin overeind blijven en tegelijkertijd bezig zijn met wat in de toekomst nodig is?

Toen Carola Wijdoogen in 2010 directeur Duurzaamheid werd bij NS, vroegen vrienden haar voorzichtig of ze op een zijspoor was beland. ‘Ze dachten dat duurzaamheid een hype was die wel weer weg zou gaan.’ De ‘hype’ werd het nieuwe model van de werkelijkheid en in 2014 werd Wijdoogen MVO-manager van het jaar. Nu richt zij zich met de Number 5 Foundation op maatschappelijke transities die bijdragen aan een rechtvaardige en duurzame samenleving. En brengt zij ‘groen’ en ‘sociaal’ bij elkaar.

Dat is de vraag die Klarien zich vandaag de dag bijna dagelijks stelt. Ze is moeder van drie, tuinder van CSA de Wilde Peen, medeoprichter van Toekomstboeren en van Streekwaar, opdrachtgever voor het onderzoek duurzame pacht, deelnemer aan de Green Deal Voedselbossen en, niet onbelangrijk, echtgenote van medeveranderaar Leonardo. Wat is haar droom? Wat is haar veranderstrategie? En werkt die? Wat maakt dat Klarien door blijft gaan ondanks de tegenslagen?

‘Niet lullen maar poetsen’, het aloude advies van de stoïcijnse professional, heeft zijn beste tijd gehad. Ruimte bieden aan emoties, emotionele intelligentie, is een vaardigheid die steeds belangrijker wordt voor leidinggevenden. Maar niet alle leidinggevenden zijn er zomaar klaar voor om een goede manager te zijn. Vaak zijn mensen vanwege hun expertise doorgegroeid naar een coördinerende rol en zijn ze er niet gelijk klaar voor om de emoties van collega’s erbij te nemen. Hoe doe je dat, een lastig gesprek voeren?

Het klimaat verslechtert in een ernstig tempo. Met die blik kijkt klimaatjournalist Ties Joosten naar alle mogelijke onderwerpen die zich aandienen. Sterker nog: hij kijkt er niet alleen naar; hij onderzoekt en hij schrijft. Zijn analytische geest en zijn pen zijn de wapens die hij inzet in de strijd tegen de broeikasgassen. Zo verschaft hij ondernemers, politici en andere beslissers de argumenten om te handelen. Individuen kunnen óók handelen. ‘Kies dan wel voor iets wat zoden aan de dijk zet.’

De meest onderschatte team- en leiderschapsvaardigheid, zo blijkt steeds weer is écht goed kunnen luisteren. Of misschien beter geformuleerd: luisteren op een andere manier, afgestemd op de tijd waarin we leven, vanuit een ander type aandacht. Het type waar samenspelende musici niet buiten kunnen. Met een swingende mix van vrijheid, verbinding en vernieuwing. Een spannend en toch veilig gevoel, waarbij we ons én als spelers én als band continu ontwikkelen; die de muziek transformeert op een manier waar ook het publiek heel blij van wordt. ‘To hit the groove’ zegt Rik Spann.